杨诩拍了怕他的膝头，“小子，记清楚我的话，相信你也听过一种说法：把‘危机’变成‘机遇’。
说实话我是不太认同这句话的，倒不是不认同‘非常时期要去危机中找机遇’这件事。
而是对于我们普通的企业管理者，跳过了危机处理的步骤，直接把‘危机’等同于‘机遇’，这种想法是错误的。”
吴楚之赞同的点了点头，危机就是危机。
“你要带领团队走出危机，必须遵循科学的方法和步骤，这样才能更好的凝聚你公司的人心。”
吴楚之明白，杨诩是在提醒他，危机中凝聚人心是结果，重点在于过程中的做法。
“怎么做？”吴楚之前世也没有管理企业的经验，这一世很多事情都是摸着石头过河。
既然杨诩愿意教他，他也愿意听。
“第一步，你要共享信息和柔软。
‘共享信息’比较好理解，在非常时期，信息的不透明是恐慌的最大来源。
尤其是你现在公司的特殊情况，全国各地都有，不能像以前你在锦城那个小摊子一样，员工天天都可以看到你这个最高领导者。
所以，你身为领导者，要先把大家最关心的问题给回答了。比如，公司到底损失情况如何，最坏的结果是什么等等。
‘共享柔软’是什么意思呢？是指管理者要主动示弱，从而调动大家去战斗。
你可能觉得，自己是管理者，在下属面前要坚强，结果往往是自己默默一个人战斗，独自去承受。
‘共享柔软’，并不是为了甩锅，说公司不行了大家各自散了吧。而是把实际情况告诉大家，同时全员群策群力，一起来想办法共度难关。
‘穷人的孩子早当家’，在企业依然适用，危难下的员工成长快，都是一个道理。”
吴楚之点点头，杨诩的这番话，是他多年作为因特尔大华夏区总裁的经验之谈。
结合前世杨诩数次挽救因特尔于水火之中的案例，吴楚之很是明白这样做的好处。
见吴楚之明白后，杨诩继续慢慢讲着，“第二步是重建心态。
我的方法是‘帮员工把情绪说出来’。
不知道你有没有听过描述情绪走势的‘库布勒-罗斯’模型？
当巨大挫败或者危机来临时，人的情绪会经历这样几个阶段：
先是震惊，接着会否认，然后会愤怒或者沮丧，最后才是尝试、接受和整合。
想接受现实，人是有一个过程的。
所以，作为管理者，当巨大危机来临，不要急着下各种命令，不妨多花些时间安抚团队，帮员工‘把情绪说出来’，让他们安稳渡过沮丧期，再开始尝试行动。
比如，你带领一支销售团队，你告诉大家，因为危机，很可能在下半年之前都不会有收入，工资和奖金都会受到影响。
最开始团队一定是震惊和拒绝的，接下来会非常沮丧，工作效率是可想而知的。
你可以这么和员工沟通……”
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